①商圏人口約5万人、クルマで25分の距離。
②年間50万円の生活必需品を買ってもらい5万人で250億円を売り上げる。
③シェア3割で1店舗75億円の売上高。
「プラント２」の売場面積は約6600平方メートルで商品アイテムは約12万品目。
プラント３は約1万平方メートルと「２」よりさらに広く、商品アイテムも18上10万品目と一般的なＧＭＳのごＴ5倍に達する。
「いつでもこのお値段」だから広告費を売上高比0.4％に抑制し、売上高人件費比率も9％とこの分野ではもっとも進んでいるドンキホーテやミスターマックスの7％台よりよい。
入り口にはグリーターを配置したり、高齢者や障害者用電動買い物カードを貸し出すなどサービスも「顧客視点」だ。
こうしてコストをかける部分と低コスト分野のバランスをよくし売上高販管費比率否丁8％を達成した。
これはイオンやヨーカ堂のおよそ半分の水準。
みったはWマートが都市型の西友の店舗で実験を重ね、地方へ出てスーパーセンターを展開するのに10年はかかるとみている。
その10年間がチャンス。
Wマートは地方の高齢化社会の実像まで知らない。
こうした部分でノウハウを蓄積すれば対抗できるという読みだ。
1990年代後半からスーパーセンターの展開に乗り出す企業が相次いでいる。
元々ＨＣや衣料スーパー出身の非食品に強い地場企業が、購買頻度の高い食品分野を併設し参入するケースだ。
こうした企業に鹿児島のマキオや秋田の天野金物がある。
ヨーカ堂がWマートやイオンを恐れない理由。
これまで企業買収には無関心だったヨーカ堂グループだが、マイカルのスポンサーに名乗りをあげたこともあり、まったく関心がないわけではない。
また、西友と連合し強力な首都圏網を形成し、イオンの首都圏回帰を阻もうと動いたこともあった。
本業に集中するために、02年4月には20店のＤＳを展開していた系列のダイクマをヤマダ電機に売却し構造改革に動き始めている。
これらの施策はやはりWマートなど巨大リテイラーの日本上陸への対抗策だ。
だが、表面的にはヨーカ堂はWマートを恐れない唯一の国内リテイラーといってよい。
それはなぜか。
先にも少し触れたが単品管理などはヨーカ堂が教えるほど先んじているという目信があるからだ。
ヨーカ堂とＷ社が関係を築いたのは、93年に米国のセブンーイレブンを経営するサウスランド社が、商品の物流業務をすべてＷ社の子会社マクレーン社（卸業）に委託した時に始まる。
その際、ヨーカ堂はマクレーン社に商品の共同配送など効率的な物流システムのノウハウを伝授した。
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